Para maximizar las ventas y la satisfacción del cliente, las organizaciones normalmente ponen atención en asegurar la calidad de los diferentes puntos de contacto. Sin embargo esto puede generar una ceguera importante de lo que realmente importa; La experiencia end to end.
Cuando las organizaciones piensan en la experiencia del cliente, normalmente están pensando en el desempeño de sus puntos de contacto, aquellas transacciones en las que un cliente tiene una interacción con un producto o servicio, ya sea una interacción con un agente de call center, una página web, una visita a una sucursal, o bien un material de marketing. Esto es normal ya que genera accountability de los que operan y hace más fácil la ejecución de cada una de las áreas que controlan los punto de contacto. El problema con este enfoque es que genera silos lo que hace que las organizaciones pierdan objetividad del panorama completo, solamente observando los Journeys End to End se puede comenzar a entender cómo mejorar el desempeño de forma sustancial.
La complejidad multicanal actual hace que la consistencia en el servicio sea muy difícil de lograr por que normalmente los puntos de contacto no están integrados, esto ocurre aún con los sistemas más avanzados.
Para continuar, tomemos en cuenta la definición de Experiencia del Cliente que propone Gartner;
La experiencia del cliente se define como las percepciones y sentimientos acumulados de una o varias interacciones con un producto, servicio, marca, proveedor, etc.
La ceguera de los puntos de contacto
He visto como muchas organizaciones enfrentan el problema de encontrar explicaciones razonables para controlar los embudos de conversión o el reto de retener a los mejores clientes que cada vez se vuelve más costoso. Este problema no es solamente de un sector en específico, diría que esto se da en cualquier sector y en cualquier modelo de negocio.
Supongamos una organización en donde las tasas de abandono de clientes están aumentando considerablemente, y las estrategias de retención típicas como lo son los descuentos o beneficios adicionales, solamente hacen que se pierda rentabilidad. El enfoque tradicional para abordar este tipo de problemas es que el management se enfoca en evaluar los resultados de cada una de las partes que componen el Journey. El responsable de atención a clientes presenta sus indicadores y comenta “La satisfacción del cliente está por encima del 95%y todos los indicadores de atención están perfectamente controlados” El responsable de las sucursales establece “Hemos incrementado ventas a nuestros clientes actuales con estrategias de cross y up selling”, El de marketing expone “el desempeño del sitio web está cumpliendo arriba del 90% todos los indicadores.
Aquí es donde el top management comienza a frustrarse ¿Cómo es posible que todos los indicadores estén bien y sigamos perdiendo clientes a estos ritmos? Si se empieza a indagar más en detalle, existe la posibilidad que los clientes que abandonaron ni siquiera hayan tenido una interacción con el call center o bien ni siquiera hayan ido a una sucursal. Y si le preguntas a estos clientes, probablemente ni siquiera le prestan atención a esos puntos de contacto en lo individual. Probablemente lo que está haciendo que los clientes se vayan es algo que las organizaciones no están gestionando.- Los efectos o sentimientos acumulados de las interacciones en múltiples puntos de contacto, canales y a través del tiempo.
Establezcamos otro escenario en el que un cliente compra ropa deportiva en una tienda en línea, la experiencia de compra fue muy buena y cumplió con todo lo establecido en sus términos y condiciones, sin embargo al cliente no le quedó la talla que compró y decide regresar el producto siguiendo todos los procesos que establece la organización, después de cuatro días el cliente se da cuenta que su dinero no ha sido reembolsado como se establece en la política. Entonces el cliente contacta a la empresa vía chat para hacer la aclaración, el chatbot (punto de contacto definido como medio de atención) redirecciona al cliente a un call center. El cliente llama y supuestamente el reembolso ha quedado solucionado y se verá reflejado en las próximas 24 hrs, pasado este tiempo el cliente revisa y su reembolso aún no queda, decide volver a llamar y además manda un correo electrónico para documentar todo, para no hacer tan largo este ejemplo (de la vida real), pasaron más de 30 días y hubo interacción en más de 15 puntos de contacto para que el asunto fuera solucionado.
Si analizamos el escenario anterior y descomponemos los indicadores de cada una de las áreas involucradas, probablemente la foto desde la perspectiva de la organización no se vea tan mal; el área de ventas tuvo buen desempeño debido a que vendió un producto con una buena experiencia, el área de call center reportó como resuelto los problemas, y el cliente fue atendido en tiempo y forma. En fín la ceguera organizacional puede ocurrir. Pero ¿Cómo impacta todo esto? Seguramente este cliente no vuelve a hacer ninguna transacción en este portal, lo que se traduce en un LifeTime Value que tiende a cero, y seguramente este cliente hablará mal de la marca e incentivará a otros clientes a NO comprar en esta tienda. Supongamos que un buen porcentaje de los clientes que devolvieron algún producto tuvieron un problema similar. El impacto de esto en términos económicos es muy grave.
Esta forma de pensar la experiencia del cliente (la más común en la actualidad) con un enfoque en la operación de los puntos de contacto y al seguimiento de métricas operativas tiene un punto ciego muy importante. Resolver este problema vale la pena por que generaría ventas por varios millones. Para lograrlo las organizaciones necesitan repensar y replantear una nueva forma de diseñar los Journeys y sobre todo, el diseño de servicios (Service Design) para satisfacer la experiencia definida. En muchas ocasiones se diseñan experiencias muy buenas pero no se toma en cuenta la complejidad de operarlas, lo que suele ser contraproducente por que la experiencia definida simplemente no se logra.
A más puntos de contacto, más complejidad.
Normalmente en las organizaciones los puntos de contacto están divididos en Silos, quién opera el punto de contacto es normalmente el dueño del desempeño del mismo. A los de ventas les interesan las conversiones, a los de call center les interesan los casos resueltos y el nivel de servicio, a los de marketing les interesan los CTR’s, etc. Los incentivos de cada área están totalmente desalineados y trabajan en silos, por lo tanto se corre el riesgo que los equipos funcionales que gestionan los puntos de contacto pierdan visibilidad de lo que realmente el cliente observa y necesita, y esto puede ocurrir en mayor medida cuando un journey te obliga a cambiar de medio o de canal, esto último es gravísimo, la selección de canal la debe de hacer el cliente y no el Journey, me refiero a lo siguiente: ¿Por qué si estoy en un sitio web me hacen que llame a un call center? ¿Por qué si estoy en una llamada a un call center me hacen ir a una sucursal? ¿Por qué si estoy en un chat me obligan a ir a un sitio web? Esta complejidad multicanal solamente genera complejidad en el análisis, por lo tanto más ceguera operacional e incentiva el trabajo en silos por qué normalmente cada canal tiene un dueño operativo distinto.
Solamente aquellas organizaciones que logran ver la experiencia de punta a punta se dan cuenta que aunque los indicadores operativos en la cadena de servicio estén sanos, el efecto acumulado en las percepciones y sentimientos de los clientes puede ser todo lo contrario a ser sano. Entonces cómo es que las organizaciones pueden resolver esto, en mi experiencia hay seis acciones claves que permiten eliminar esta ceguera;
- Empatiza con el cliente y entiende la naturaleza del Journey; Analiza en un entorno real el comportamiento del cliente.
- Entiende como el cliente se relaciona en cada punto de contacto mientras se mueve a lo largo de todo el Journey.
- Anticípate y mide cuales son las expectativas, necesidades y deseos del cliente en cada parte del Journey.
- Establece que funciona y que no, y define las prioridades enfocándose en los gaps más amplios.
- Entrega ownership a la operación de la experiencia completa, no solamente de los puntos de contacto controlados por cada silo.
- Establece mecanismos de retroalimentación que hagan responsables a la operación de las mejoras en la experiencia.
- Implementa una cultura centrada en el cliente en la que todo el personal es co-responsable (accountable) de la experiencia del cliente
Las compañías que tienen un enfoque en Journeys logran una mayor ventaja competitiva que aquellas que son excelentes administrando sus puntos de contacto. Esto se debe a que el enfoque en los journeys ayuda a predecir con mayor certeza el comportamiento del cliente. De acuerdo a diferentes investigaciones, independientemente de la industria, el desempeño basado en Journeys tiene una correlación sustancialmente mayor con la satisfacción del cliente que el desempeño basado en puntos de contacto. Incluso un buen desempeño en Journeys tiene una muy alta correlación con los resultados del negocio tales como; ingresos, abandono de clientes y compras repetidas. En otras palabras, si se logra una muy buena experiencia en el journey, los clientes serán más propensos a repetir las compras, gastar más, recomendar el producto o servicio y por supuesto ser más leales.